L’humain “au centre” pour un management durable

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Avec Christa Muth, il a coécrit le livre “Tous pour tous”, sorti en juin dernier. Yann Vaucher nous explique pourquoi le monde de l’entreprise doit profiter des changements actuels pour se réinventer et mettre l’humain au centre des organisations.

Qu’est-ce qui vous a amené à vous intéresser aux aspects “soft” du management?

Il n’y a pas eu de déclic, comme une lecture ou une rencontre forte. Je pense que c’est lié à une capacité d’écoute intérieure. Durant mon enfance, je m’entendais bien avec mes parents, mais je suis parti de la maison très tôt, à 15 ans. À 20 ans, j’étais déjà un entrepreneur dans le domaine de la boulangerie/pâtisserie. A 42 ans, j’ai vendu cette entreprise qui employait à l’époque plus de 100 collaborateurs et comptait 12 points de vente. Durant tout ce parcours, j’ai été très sensible à la dynamique humaine dans le système de l’entreprise. J’ai ensuite suivi diverses formations puisque je suis titulaire du brevet fédéral de formateur d’adultes et au bénéfice d’une formation en analyse transactionnelle, entre autres. Puis, j’ai eu envie de partager mes connaissances pour que l’on puisse tous aller ensemble plus loin.

Yann Vaucher / © Noura Gauper
Yann Vaucher / © Noura Gauper

“Tous pour tous”, le titre de votre livre, a donc cet objectif.

Comment faire mieux et aller plus loin, oui. Avec Christa Muth (ndlr: la co-auteure du livre), nous avons été étonnés de trouver une littérature sur le management quasi exclusivement “dur”, très axé sur les processus et sur les organisations. Or, c’est là tout le paradoxe, l’humain n’est pas comme cela. Il est flexible, il s’adapte en fonction de son vécu, de ses missions et de son environnement. Mais cette approche n’est généralement pas prise en compte.

Comment ce management “dur” s’est-il mis en place ces dernières décennies?

Tout commence avec Taylor et la division du travail. Mais il a eu tendance à encore s’amplifier ces dernières années avec l’arrivée des nouvelles technologies et la spécialisation des postes de travail. On dit souvent que nos parents ne faisaient qu’un travail, qu’ils ne changeaient pas d’entreprise durant toute leur carrière. C’est vrai, mais il y avait aussi parfois plus de flexibilité que maintenant au sein-même de l’organisation. Aujourd’hui, les employés sont souvent “enfermés” dans des cases très précises. Prenons un exemple: Au début du web, un webmaster s’occupait de tout. De nos jours, on a créé des dizaines de métiers spécialisés différents pour s’occuper d’une tâche relativement spécifique.

Mais n’est-ce pas finalement aussi humain de vouloir être “à sa place” en ne s’occupant que d’une tâche et en suivant les ordres d’une personne dirigeante dans une structure verticale?

C’est vrai, certaines personnes ne voudront ou ne souhaiteront jamais s’impliquer davantage qu’au-delà de tâches précises, mais ce n’est qu’une infime partie. Généralement, les gens veulent savoir pourquoi ils travaillent, ils cherchent à s’impliquer davantage. Les entreprises qui ont réfléchi sur ces questions-là ont du succès. Les exemples sont nombreux. C’est le cas notamment de l’usine Favi qui, sous l’impulsion de son ancien Directeur, Jean-François Zobrist, a développé dans les années 80 une organisation centrée clients où la structure s’efface pour lui assurer la pleine écoute des équipes autonomes et responsables, ou encore de la marque américaine Harley Davidson qui, dans les années 80, a réorganisé la structure de l’entreprise en mettant en place des “cercles de travail naturel” correspondant à un aplatissement de la pyramide hiérarchique.

Pourquoi les entreprises ne changent-elles donc pas en intégrant un management axé sur l’humain?

Le problème est qu’on ne sait pas vraiment comment faire. Les Hautes écoles ont commencé à aborder cette problématique depuis peu, mais cela reste très théorique. Et une fois que les managers se retrouvent en poste, ils oublient cela au profit de méthodes de management faisant la part belle aux “hard skills”. Le professeur Yves Emery de l’Institut de hautes études en administration publique (IDHEAP) qui a écrit la 4ème de couverture de notre livre nous l’a dit: Il rencontre de nombreux managers qui souhaitent appliquer ces approches centrées sur l’humain, mais ces théories ne sont souvent pas outillées. C’est la première fois qu’un ouvrage offre de véritables “outils” pour mettre en place ce type de management.

Justement, comment une PME devrait s’y prendre?

Je vais prendre un cas précis en lien avec la crise sanitaire que l’on subit actuellement. Une PME d’une vingtaine d’employés avait mis son personnel en télétravail. Du côté de la direction, il y a eu très vite une crainte de perte de pouvoir et donc de perte de contrôle. Il s’agit là de réflexes légitimes. Or, dans un deuxième temps, et après s’être renseigné sur les approches comme celle que nous proposons, il y a eu une réelle prise de conscience et le patron a décidé qu’il fallait complètement changer l’organisation. L’entreprise est suivie par platinn et le coach a pu accompagner l’entrepreneur sur ce chemin. Et, histoire cocasse, il a fallu conseiller de ralentir un peu le processus pour ne pas tout faire dans la précipitation, tant l’envie de mettre l’humain au cœur du système organisé paraissait une évidence. Cet exemple montre qu’il suffit de deux choses: un besoin de changer et une prise de conscience.

Donc, le système idéal, c’est un système complètement horizontal?

Nous ne disons pas cela. Et nous nous gardons bien de prétendre qu’un seul modèle d’organisation doit s’appliquer. Les modèles sont là pour s’en inspirer. Il y a des systèmes holacratiques, sans chefs, et d’autres modèles plus “pyramidaux”, avec des niveaux hiérarchiques. Ce qu’il faut intégrer, c’est que l’être humain, intrinsèquement, a besoin de structures, c’est fondamental. Notre discours, c’est de dire que chaque entreprise doit s’organiser en fonction de ses propres besoins et de son écosystème, tout en incluant les préférences comportementales des individus dans la construction de ses équipes. C’est à ce prix que le cerveau collectif peut se mettre en ordre de marche avec une réelle orientation “clients”.

Revenons à votre méthode, elle se base notamment sur l’outil Leonardo345. Comment cela fonctionne-t-il?

Il s’agit d’une approche axée autour du concept d’équipes capables d’apprendre et de s’auto-organiser. On y accède au moyen d’un questionnaire, une plateforme web, qui permet à chaque employé de mieux se connaître au moyen d’un profil de préférences comportementales et également d’éditer des cartographies d’équipes, une sorte de “photo de famille”. Sa grande force, c’est son approche systémique, à la fois en posant des questions sur la personne, “qui suis-je”, et sur le groupe, “comment j’interagis”. Nous préconisons de le faire passer à l’ensemble du personnel, mais cela dépend de la situation, des besoins des personnes et des attentes de la hiérarchie ou des clients.

Donner plus de pouvoir aux employés, c’est aussi en enlever aux managers. Cela peut amener des frustrations…

Oui, c’est vrai. Souvent, la direction est pour le changement, mais lorsque l’on descend d’un étage, au niveau managérial, il peut il y avoir des résistances, de peur de perdre du pouvoir et peut-être un salaire qui va avec. Mais cela peut aussi être très bénéfique pour cette couche de l’organisation, notamment au niveau de la charge de travail et de la pression qui en résulte. On sait, par exemple, que la plupart des gens qui sont touchés par un burn-out sont souvent des employés qui occupent des postes à responsabilité. Ceux-ci sont souvent pris en sandwich entre les injonctions d’une direction et les contre-injonctions des collaborateurs. Lorsque l’on met “l’humain” au centre, tout le monde a à y gagner.

À vous entendre, les enjeux dépassent ceux du monde du travail…

Oui. Les crises que l’on subit actuellement, qu’elles soient écologiques ou sanitaires, nous le montrent: On serait bien inspiré durant ces périodes de changement de remettre l’humain et ses valeurs au cœur du système. C’est comme cela que les entreprises vont pouvoir sortir d’une logique capitalistique bien trop occupée à ne produire que de l’argent. Car, le plus grand capital, finalement, c’est l’humain. Et en pensant “tous pour tous”, on pourrait rajouter au bilan des entreprises le capital humain comme actif mobilisé!

par Loïc Delacour / photo: Noura Gauper

 

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