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Quand le "lean management" crée une émulation vers l’orientation client pour toute l’entreprise

20 Avril 2017

Avec 112 ans d’histoire industrielle, SWISS-TUBE-LNI a osé des changements fondamentaux pour atteindre un "lean management" qui lui permettra de retrouver la profitabilité nécessaire face au franc fort.

Par Nathalie Bloesch

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Le maître-mot: la maturité industrielle
«Nous sommes spécialisés dans l’étirage de tubes de haute précision à paroi fine (moins d’un millimètre d’épaisseur) pour le marché médical, automobile ou aérospatial. Il s’agit d’un produit très élaboré qui subit plus de 120 opérations, de l’appointage au traitement thermique en passant par l’étirage. Un cycle d’opérations très pointues pour satisfaire aux exigences très hautes et très diverses de nos clients. Ainsi, nous fabriquons autant des tubes aux surfaces intérieures extrêmement lisses et aux parois de 40 micromètres d’épaisseur pour le domaine de l’instrumentation que des tubes plus épais avec la rugosité intérieure exigée par d’autres clients dans le domaine notamment du médical.» Stéphane Dobler a repris les commandes de SWISS-TUBE-LNI à Champagne dans le canton de Vaud en 2015, année où la Banque nationale a abandonné le taux plancher du franc suisse. «Cette décision de la BNS a annulé toute profitabilité pour notre entreprise qui réalise 90% de son chiffre d’affaires à l’étranger», poursuit le nouveau directeur. «Si nous voulions rester leader sur le marché mondial avec certains produits comme les tubes de refroidissement de la tuyère d’Ariane V (moteur Vulcain 2), nous devions passer à un "lean management" strict et optimaliser tous nos processus. En d’autres termes, pour rivaliser sur le marché international avec nos salaires suisses, nous devions atteindre rapidement une maturité industrielle plus élevée.»

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Tubes de précision en acier, acier inoxydable et aluminium

Le verdict du "TRG"
Avec 112 ans d’histoire, une surface de 12'000 m2 et un outil de production extrêmement coûteux, il fallait être sûr de prendre les bonnes décisions au niveau du changement. «Il nous fallait une expertise extérieure. Nous avons fait appel à platinn par l’intermédiaire d’Innovaud et procédé à une analyse du taux de rendement global (TRG). Cette analyse a mis en évidence un certain nombre d’améliorations potentielles. L’urgence était clairement de commencer par la réorganisation du flux de l’information et de la matière», précise Stéphane Dobler.

Redéfinir les processus
«Nous avons redéfini toutes les étapes des processus qui créent de la valeur et réduit les autres. Nous fonctionnons maintenant avec un poste d’information dans chaque atelier. L’expérience de Pierre Rayé, le coach platinn avec qui nous collaborons, nous a permis de nous appuyer sur une méthodologie éprouvée, qui a notamment abouti à un calcul précis du temps perdu. Aujourd’hui, seules 3 personnes sont dédiées au mouvement de la matière. Elle est désormais acheminée, avec l’ordre de fabrication, vers la bonne machine au moment exact où celle-ci est prête à lancer l’opération. Les temps morts ont largement diminué parce que c’est la matière qui suit le flux d’information et non plus l’inverse. Plutôt que de courir dans tous les sens, les opérateurs se concentrent désormais uniquement sur les interventions qui créent de la valeur pour le client. C’est la base de l’efficience», conclut le directeur de SWISS-TUBE-LNI.

Une meilleure organisation
Avec des processus optimisés, certaines responsabilités peuvent être concentrées et l’organigramme allégé. «De 12, nous avons pu passer à 4 chefs de production qui gèrent chacun plusieurs ateliers en matière de production et de ressources humaines. On a confié l’expertise technique aux anciens chefs de production et certains ont postulé à l’interne pour d’autres postes à responsabilités. Dans d’autres étapes du processus, nous avons au contraire découplé les fonctions: précédemment par exemple, le laboratoire qualité était également impliqué dans la production. Il portait à la fois le souci de faire avancer la matière et celui de la qualité métallurgique du produit fini, ce qui le rendait juge et partie. Aujourd’hui, ces deux responsabilités sont clairement distinctes.»

Passer à un seul ERP
«L’usine travaillait jusque là avec deux ERP (Enterprise Ressource Planning) sans véritable interconnexion. Le premier consacré à la comptabilité et les RH, le second à tout ce qui est technique, sans compter un logiciel complémentaire de planification», poursuit Stéphane Dobler. «Il fallait impérativement passer à un seul progiciel de gestion, partager une information unique, décomplexifier la planification du travail et répondre dans des délais suffisamment rapides aux exigences croissantes de customisation de nos clients. Nos flux d’informations et nos procédures ayant été complètement redéfinis, nous pouvions franchir cette étape. La méthodologie rigoureuse et critique de Pierre Rayé, sur laquelle nous avons pu nous appuyer, fait que nous savons aujourd’hui que cet ERP unique et upgradé nous permettra aussi de travailler en PIC PDP, ce qui signifie une traduction rigoureuse de notre plan industriel et commercial en plan directeur de production.»

L’apport de platinn
«Les changements chez SWISS-TUBE-LNI ont été portés avec beaucoup d’efficacité par la nouvelle équipe de direction. Ouverts à d’autres méthodes de travail, Stéphane Dobler et les cadres nouvellement engagés ont rapidement capté les problèmes pour devenir les moteurs du changement. Ils avaient la liberté nécessaire pour le faire!» se réjouit Pierre Rayé. «Outre le regard industriel et le coaching que je leur apportais, ils ont su mettre à profit leurs compétences et profiter au maximum des échanges proposés avec des entreprises industrielles qui rencontraient des problèmes similaires aux leurs.»

L’avis de l’entrepreneur
«Le projet platinn a été un très bon catalyseur d’idées pour réduire les temps de production mais aussi pour mieux répondre aux besoins de nos clients en général. Nous avons par exemple renforcé notre bureau d’ingénierie. L’idée est de devenir un vrai partenaire R&D pour nos clients. Dans ce sens, nous avons mis en place un système de prototypage rapide dont ils peuvent disposer pour faire leurs essais. Cela nous permet d’optimiser notre temps de réaction et de définir nos gammes opératoires en adéquation avec les attentes de nos clients. Pour aller encore plus loin dans ce sens, et capter un maximum de projets R&D qui pourraient démarrer, nous avons recruté un business development manager. Ce sont des "effets collatéraux" très importants du projet», déclare pour conclure Stéphane Dobler.

Pour en savoir plus...
www.swiss-tube.com

RAYE Pierrecontacter

RAYE Pierre

Domaines :

  • analyse et amélioration des processus d’entreprise; recherche de flexibilité, de performances opérationnelles
  • innovation, industrialisation, organisation
  • lean management, simulations dynamiques
  • techniques de gestion, plans de progrès

Expérience et formation :

  • formation : ingénieur (mécanique) et gestion d’entreprise
  • 25 ans d’expérience en R&D, méthodes, qualité, gestion, direction d’entreprises; domaine des machines, biens d’équipements et des services
  • 10 ans de projets d’optimisation d’activités, de sites, de PME
  • management intérimaire

Langues :

  • français
  • anglais
Services platinn: Organisation

Organisation

Le service de développement de l’organisation, des ressources et processus vise en particulier:

 
  • l’augmentation de la productivité et des performances;
  • la maîtrise des flux et des procédés;
  • l’utilisation optimale des ressources (humaines et techniques);
  • l'adéquation de l'organisation à la stratégie;
  • l’optimisation des coûts et du fonctionnement.
 
 

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