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Kif parechoc

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  • Entreprise: Kif parechoc

Une organisation industrielle pour devenir un sous-traitant de haut niveau

05 Février 2019

Face à un marché de l’horlogerie de plus en plus exigeant, le sous-traitant vaudois KIF Parechoc a décidé de faire appel à platinn pour solidifier les bases d’une organisation nécessaire à une nouvelle stature industrielle.

L'interview en vidéo

KIF Parechoc a vu le jour en 1944 dans la commune du Sentier à la Vallée de Joux. Le choix du Jura vaudois, terre d’horlogerie, était tout sauf anodin. L’entreprise s’est en effet construite autour de la fabrication d’un composant spécifique du mouvement des montres: l’antichoc, un composant incontournable du mouvement mécanique qui permet de protéger le cœur de la montre.
Lors de l’arrivée des montres à quartz, notamment du fabricant japonais Seiko, durant les années 80, l’industrie horlogère s’est retrouvée au cœur d’un bouleversement économique. Les entreprises suisses se concentrant sur la fabrication de montres mécaniques ont en effet souffert face à une nouvelle concurrence asiatique. KIF Parechoc a alors décidé de se diversifier pour prospecter de nouveaux marchés.

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Fournisseur de composants horlogers pour mouvements de montres mécaniques

Une vingtaine d’années plus tard, en 2006, l’entreprise vaudoise est entrée dans le groupe Acrotec, actif dans plusieurs industries telles que l'aéronautique, l'automobile et le médical. KIF Parechoc a alors recentré ses activités dans le domaine de l’horlogerie afin de ne pas concurrencer les autres entreprises du groupe. Malheureusement, ce changement est intervenu juste avant la crise financière de 2008 qui a fortement impacté le secteur horloger. Le sous-traitant a ainsi dû se séparer de plusieurs collaborateurs.

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Pièces complexes vendues détachées ou assemblées

La renaissance
Durant ces dix dernières années, après cette période difficile, KIF Parechoc a su repartir sur le chemin de la croissance et a vu son nombre d’employés passer de 80 à 170. C’est à ce moment que Cyrille Mathieu est arrivé dans l’entreprise. Fort d’une expérience dans une autre industrie, celle de la lunetterie, il a pris la direction de la production avant de devenir directeur général, en 2012.
«Nous étions dans une période de fort développement, se souvient le dirigeant. Face à ces changements, nous avons eu la volonté de mettre en place une organisation industrielle afin de devenir un sous-traitant de premier niveau.» Pour récompenser et valider ses efforts, KIF Parechoc a donc décidé de se certifier avec la norme ISO 9001. Celle-ci définit les critères pour un système de management, sur la base de principes liés à un management de la qualité, comme par exemple une forte orientation client, la motivation et l’engagement de la direction, l’approche processus ou encore l’amélioration continue. «J’avais reçu une plaquette explicative des services de platinn, raconte Cyrille Mathieu. J’ai trouvé la démarche intéressante, notamment du fait qu’une partie des services est financée via des subventions.»

La réorganisation
Alors que Cyrille Mathieu est quotidiennement dans l’opérationnel, l’arrivée du coach Pierre Rayé a apporté un regard extérieur critique sur la globalité de l’activité industrielle. «Il était important pour nous que le coach soit quelqu’un de terrain, avec une grande expérience industrielle, déclare le directeur. Ainsi, nous avons pu avoir des discussions très techniques et une vision extérieure. Cela nous a véritablement ouvert les yeux sur certains aspects.»
Dans une première phase, des outils de cartographie de flux "Value Steam Mapping" (VSM) ont été mis en place sur l’ensemble des processus de l’entreprise, soit le traitement des offres et des commandes clients, la fabrication de produits ainsi que l'assemblage final des composants. Ils ont ainsi permis d’identifier les pertes de temps dans le traitement dans la chaîne de production, mais aussi de mettre en lumière plusieurs autres problèmes comme des gaspillages, des dysfonctionnements ou encore des pratiques anciennes sans réel justificatif. Un plan d’action a dès lors été proposé.
Une deuxième étape de l’analyse s’est concentrée sur le décolletage, une partie cruciale de la production. Deux outils de "Lean Management" ont ici été appliqués: le Taux de Rendement Synthétique (TRS) afin d’augmenter le rendement des équipements et des ressources ainsi que la méthode SMED, dont le but est de diminuer le temps de réglage ou le temps de préparation entre deux séries de production.
«Nous avons alors réalisé que nos décolleteurs, des personnes très qualifiées avec un niveau technique important, géraient l’entier de la production et, par conséquent, étaient aussi utilisées pour des tâches de suivi de production ou de contrôle qualité, relate Cyrille Mathieu. Nous avons donc décidé de donner ces tâches à des tierces personnes et de recentrer les activités des décolleteurs sur leur domaine.» Avec ce changement d’organisation, le taux d’utilisation des machines a ainsi augmenté de plus de 15%.

L’avenir
Les améliorations dans l’organisation de KIF Parechoc sont toujours en cours, mais elles autorisent d’ores et déjà de voir l’avenir avec sérénité. «Nos objectifs sont de renforcer notre activité dans le domaine horloger, avec nos partenaires du groupe ainsi qu’avec les clients, mais aussi de développer des ensembles de pièces, des fonctions faisant partie des mouvements, énumère le directeur. Nous souhaitons également développer des marchés en dehors de l’horlogerie.»
Alors que l’entreprise s’était concentrée sur l’horlogerie en 2006 lors du rachat par Acrotec, il ne faut pas voir cette quête de nouveaux secteurs d’activités comme un retour en arrière. «Nous ne visons pas les mêmes marchés qu’auparavant, explique Cyrille Mathieu. Nous souhaitons simplement faire fructifier toute l’expertise développée durant ces dernières années de croissance.»

L’avis du coach
«C’était une démarche très intéressante, avec la participation des responsables de tous les secteurs de l’entreprise, du commercial à la production, relate Pierre Rayé. Les collaborateurs ont ainsi pu échanger, découvrir les compétences de leurs collègues, les activités de chaque secteur en recherchant les lacunes actuelles et en proposant des améliorations. J’ai utilisé la technique de "Lean Management" VSM qui met en lumière les gaspillages avec la notion de valeur ajoutée. Le taux d'occupation des machines et des collaborateurs a également été analysé à l’aide de l’indicateur TRS.»
Après cette première phase, une trentaine de propositions, dont 8 ou 9 prioritaires, ont été soumises. L’une d’entre-elles se concentrait sur le décolletage. «Une nouvelle organisation a été mise en place grâce à l'utilisation de la méthode SMED. La répartition des cellules a été revue et les tâches sont désormais réparties selon les fonctions pour une réduction notable des temps de changements de séries.»
«Il est assez fréquent de rencontrer des entreprises qui, prises par leur croissance, ne s’accordent pas le temps de revoir leur organisation, d’assainir, de redessiner leurs processus majeurs, conclut le coach. Un regard extérieur permet justement de mettre en lumière ce type de situation et d’y apporter des solutions efficaces.»

Pour en savoir plus...
www.kif-parechoc.ch

par Loïc Delacour

RAYE Pierrecontacter

RAYE Pierre

Domaines :

  • analyse et amélioration des processus d’entreprise; recherche de flexibilité, de performances opérationnelles
  • innovation, industrialisation, organisation
  • lean management, simulations dynamiques
  • techniques de gestion, plans de progrès

Expérience et formation :

  • formation : ingénieur (mécanique) et gestion d’entreprise
  • 25 ans d’expérience en R&D, méthodes, qualité, gestion, direction d’entreprises; domaine des machines, biens d’équipements et des services
  • 10 ans de projets d’optimisation d’activités, de sites, de PME
  • management intérimaire

Langues :

  • français
  • anglais
Services platinn: Organisation

Organisation

Le service de développement de l’organisation, des ressources et processus vise en particulier:

 
  • l’augmentation de la productivité et des performances;
  • la maîtrise des flux et des procédés;
  • l’utilisation optimale des ressources (humaines et techniques);
  • l'adéquation de l'organisation à la stratégie;
  • l’optimisation des coûts et du fonctionnement.
 
 

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